Strategie di marketing nelle strutture ricettive. Il caso: B&B Colle Cerreto

Il moderno contesto economico, politico e sociale ha obbligato qualsiasi tipo di impresa, e non solo quelle di cui ci stiamo occupando in questa breve trattazione, a prendere atto del fatto che l'attuale definizione di marketing ingloba al suo interno la capacità di attribuire un allettante prezzo a determinati prodotti e renderli disponibili sul mercato, piuttosto di assolvere alla classica funzione di individuare o generare nuovi bisogni da soddisfare con la diffusione di nuova merce.

L'esigenza principale delle imprese è quella d'individuare i canali di distribuzione dei beni e dei servizi prodotti, e sviluppare tecniche di vendita efficaci.

In linea del tutto generale l'attività propria del marketing ha inizio nel momento in cui l'impresa si chiede a chi, che cosa e come vendere.

Occorre tenere conto del fatto che in realtà la finalità del marketing non è solo quella di convincere i consumatori della qualità di un prodotto, ma è soprattutto quella d'individuare in anticipo, i prodotti più soddisfacenti per il potenziale consumatore.

Sempre procedendo per vie teoriche, è necessario sottolineare poi che nella tradizionale schematizzazione teorica degli studi di marketing è consolidata l'idea secondo la quale le politiche del marketing mix costituiscono la fase operativa dell'approccio strategico al mercato: l'impresa, dopo avere selezionato le opportunità emergenti e averle confrontate con le risorse e le competenze disponibili (o attivabili), definisce azioni finalizzate al raggiungimento di obiettivi specifici. L'azione di marketing è quindi strettamente connessa alla formulazione della strategia aziendale, nel senso che le scelte inerenti il rapporto con il mercato sono frutto di un processo analitico che conduce all'assunzione di decisioni attinenti il prodotto, il prezzo, la commercializzazione e la comunicazione.

Tale approccio, di natura logico-razionale, è talvolta contraddetto dall'analisi di casi reali, dove si rileva un approccio al mercato che assume piuttosto i caratteri dell'adattività: molte imprese si presentano con i tratti dell'"impresa reattiva" descritta in Miles e Snow (1978), ovvero si affidano a strategie imitative, rischiando talvolta di subire il mercato anziché affrontarlo consapevolmente all'interno di una programmazione per obiettivi. I limiti di tale impostazione divengono evidenti nel caso in cui la riduzione della domanda, ovvero l'aumento della competizione, rendano difficile collocare l'intera capacità produttiva sul mercato a prezzi remunerativi.

Tale atteggiamento è in taluni casi proprio delle imprese di dimensione minore, le quali, per carenze da ascrivere sia alle limitate risorse finanziarie disponibili, sia alla debolezza della struttura organizzativa dell'area commerciale/marketing, possono soffrire dell'incapacità di affrontare il mercato con il dinamismo e la competenza che l'attuale struttura della competizione richiede. Nel settore turistico-alberghiero, in particolare, la verifica empirica dei possibili limiti all'azione di marketing delle imprese appare essere particolarmente opportuna, vista la ridotta dimensione delle imprese operanti nel settore sia in Italia, sia nel resto dei Paesi europei.

Nel settore del Bed and Breakfast, come accennato nei paragrafi precedenti, il peso della ridotta dimensione e le caratteristiche tipiche dell'assetto proprietario che vedono una forte presenza di famiglie impegnate nello svolgere tale servizio, ha legato le sue possibilità di sopravvivenza ancorandosi letteralmente alla capacità trainante della domanda alla luce del mutamento nel mercato turistico mondiale che ha subito una trasformazione radicale negli ultimi tempi diventando fenomeno di massa.

In generale possiamo affermare che, preso atto dei fondamentali approcci al marketing, nel caso delle imprese alberghiere le variabili intorno alle quali ci si deve soffermare possono essere principalmente due e strettamente legate alle modalità di competizione sul mercato.

In un primo caso, in cui si riscontra una crescita di domanda, si conferma la capacità dell'impresa di sfruttare le caratteristiche di flessibilità e tempestività di risposta al mercato legate alla piccola dimensione e alla gestione familiare.

In tale contesto le imprese possono mantenere un atteggiamento reattivo al mercato orientato allaprice-competition, prestando attenzione tuttavia a garantire il livello di qualità richiesto dal cliente. Ne deriva pertanto che anche in questo primo scenario, le imprese dovrebbero adottare un atteggiamento strategico più dinamico, perseguendo una price-competiton a fronte di una strategia di leadership di costo consapevole e non improvvisata a seguito dei comportamenti adottati dai diretti concorrenti. In tale contesto non è necessario ricercare la collaborazione degli altri operatori locali, attivare nuove relazioni o ricercare nuovi canali distributivi. Le relazioni permangono di natura prevalentemente competitiva e per l'attività di commercializzazione è sufficiente avvalersi del canale diretto. Ne consegue che l'impresa orienta le scelte strategiche in funzione esclusivamente delle proprie risorse e capacità.

In uno scenario competitivo che si presenta invece con caratteristiche diverse, ovvero in cui non è più la domanda a trascinare l'offerta, ma sono le imprese a dover identificare e conquistare i segmenti di clientela, laprice competition non è più sufficiente a garantire un vantaggio economico alle imprese. Si accentuano le minacce da parte di nuovi concorrenti (grandi imprese e nuove destinazioni) e una strategia reattiva, ovvero non programmata per obiettivi, non consente alle imprese di far fronte alle richieste del mercato e rappresenta un limite alla sopravvivenza delle stesse. In tale contesto è necessario che le imprese abbandonino una visione meramente individualista e adottino invece un comportamento orientato alla costruzione di relazioni di natura collaborativa tra gli attori, al fine di accrescere il potere contrattuale nei confronti dei competitors.

La sfida che si presenta alle imprese, nel nostro caso di B&B pertanto è quella di riuscire a identificare e difendere un nuovo modello di business adottando un nuovo approccio all'attività di marketing. A tal fine, possibili linee di azione sulle quali le imprese possono investire sono riconducibili alla dimensione collaborativa, alla ricerca di nuovi canali di commercializzazione per nuovi mercati e a strategie di fidelizzazione del cliente.

Un probabile fattore di sviluppo per le imprese in questione, ma più in generale per gli operatori del settore di limitate dimensioni, può essere colto nell'adottare pertanto una visione allargata e passare da una logica individualista ad un atteggiamento orientato alla collaborazione per definire specifici progetti a livello territoriale.
Segnali positivi potrebbero infatti provenire dall'analisi delle relazioni a livello sociale contribuendo a diffondere una cultura della condivisione nei confronti delle altre imprese e percepire l'esistenza di una comunità di ambito che offre un particolare tipo di servizio per una determinata clientela in via di progressiva espansione.

Maggiore apertura alla collaborazione e disponibilità ad intessere relazioni favorirebbero l'attività di queste piccole imprese quali ilB&Banche nei confronti di nuovi interlocutori quali i soggetti dell'intermediazione che potrebbero in un certo senso sopperire alla carenza di professionalità che spesso caratterizza il settore che stiamo trattando.

Con ciò si fa riferimento alla constatazione, emersa anche in questa sede, che vede i gestori del B&B non come dei professionisti ma come dei soggetti interessati a conseguire una maggiore remunerazione rispetto ad altre forme di entrata provenienti dallo svolgimento di altre attività.

In questo senso adeguate campagne di integrazione con più specializzati operatori del settore turistico potrebbero aumentare i rendimenti in quanto, in tale ottica, nonostante la ridotta dimensione delle imprese, cresce l'opportunità di ampliare e rinnovare i segmenti di mercato serviti adottando modelli di business che considerino anche nuovi canali di commercializzazione e non solamente quello diretto. Ne consegue che congiuntamente al tradizionale mercato servito attraverso la vendita diretta, le imprese dovrebbero intensificare i rapporti con gli intermediari.

Ad oggi il comportamento adottato dalle imprese sottolinea un leggero ricorso all'intermediazione nei periodi di bassa stagione e tale decisione appare più una reazione al calo di presenze piuttosto che l'adozione consapevole di una strategia di differenziazione mirata alla conquista di nuovi segmenti. Le difficoltà incontrate dalle imprese di piccola e piccolissima dimensione nel rapportarsi con i soggetti dell'intermediazione, suggerirebbero di intensificare l'attività con l'organizzazione turistica territoriale nella definizione, promozione e commercializzazione di specifiche offerte o pacchetti turistici.

Ciò consentirebbe alle imprese di presentarsi sul mercato attraverso un soggetto che vanta dimensioni, visibilità e capacità contrattuale maggiori.

In special modo per il B&B, alla luce delle sue specifiche caratteristiche, fondamentale è l'adozione di strategie di Web marketing. L'integrazione del sito della singola struttura ricettiva in un sito web di località consentirebbe alle imprese di acquisire maggiore visibilità sul mercato. Per beneficiare effettivamente dei vantaggi che derivano dall'adesione ad un Destination Management System tuttavia non è sufficiente che il singolo B&B fornisca indicazioni di carattere informativo, ma è necessario che la maggior parte degli attori condividano e aderiscano ad un medesimo progetto a livello territoriale. Ancora una volta quindi, la capacità degli operatori di "fare rete" diviene la chiave per adottare un modello di business in grado di generare un vantaggio competitivo.
L'adozione di un nuovo approccio al mercato interessa infine anche la dimensione impresa-cliente.

I turisti che visitano una località scegliendo il B&B sono nella maggior parte dei casi turisti abili e capaci di sfruttare le occasioni lanciate di volta in volta dalle diverse imprese sul web. Risulta quindi obbligato intraprendere strategie orientate a rafforzare i rapporti con gli ospiti che appartengono all'attuale mercato e stabilire ed intensificare le relazioni con i nuovi segmenti di clientela. In tal senso Internet si propone come strumento adatto a facilitare le relazioni con il cliente (attraverso mailing list,newsletter, forum, chat).

Le opportunità offerte da Internet per facilitare il contatto e la fidelizzazione con il cliente tuttavia, richiedono un'intensa attività da parte delle imprese anche nella dimensione off-line, ovvero nei rapporti inter-organizzativi e con il territorio. La fidelizzazione del cliente, infatti qualora possibile si presenta come fase comportamentale del turista successiva alla soddisfazione della vacanza.

A fronte di tali considerazioni, appare evidente che le piccole imprese che si trovano a fronteggiare la concorrenza con le caratteristiche del secondo scenario descritto, per poter affermare e difendere la propria competitività sono chiamate ad intensificare le relazioni con gli attori locali e condividere progetti di marketing territoriale. Un approccio strategico siffatto consente di ampliare le opportunità di conquistare nuovi mercati e rafforzare i legami con i segmenti attuali.

Ad oggi i principali ostacoli all'adozione di questo nuovo approccio strategico sono riconducibili ad un eccessivo individualismo e ad una scarsa abitudine a collaborare con gli attori dell'ambiente competitivo. Propensione alla collaborazione non ancora diffusamente sviluppata in quanto le imprese hanno sempre potuto beneficiare di untrend di domanda in crescita e che tuttora, in specifiche aree, non presenta segnali marcatamente negativi.