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Strategie delle attività extralbeghiere: il caso Bed and Breakfast "La Dolce Sosta"

Di Federico Salamone
Università Unitelma Sapienza
Facoltà di Economia - Corso di Laurea in Scienze dell'Economia e Gestione Aziendale
Relatore: Chiar.ma Prof.ssa Fabiana Sciarelli
Tesi di laurea in Gestione delle Imprese, di: Federico Salamone
A.A. 2010 /2011

3.1 - Piccolo imprenditore ma non improvvisato (l'uso del Business Plan)

Ci sono voluti anni per arrivare al successo dei Bed and Breakfast in Italia da parte di una clientela che, con diffidenza, si è avvicinata alle attività extralbeghiere e che si è imbattuta spesso in gestori improvvisati e poco preparati. Ovviamente il settore col tempo ha automaticamente escluso le attività totalmente insufficienti che non hanno retto il confronto con le altre strutture, ma ancora oggi convivono fra loro gestioni eccellenti e strutture con profonde lacune. Occorrerebbe analizzare tutte le cause che portano a questa sistuazione, ma fondamentalmente associamo quella principale, ossia l'approccio del gestore alla sua attività. Quando si parla di analisi SWOT e PEST e quando si cercano di individuare le migliori strategie da attuare è importante mettersi nei panni di chi governa l'impresa, di chi gestisce l'attività, ossia di colui che prende le decisioni e si trova al centro dei rapporti fra i stakeholders e l'attività stessa.

Proprio nella figura del gestore troviamo le principali differenze che nel caso di attività alberghiera è rappresentata da un imprenditore o gruppo manageriale. Egli è caratterizzato da una propensione all'analisi del segmento di mercato in cui opera, da una forte attitudine all'investimento e al rischio, da un accurata ricerca al soddisfacimento delle esigenze della clientela e da una sempre maggiore tendenza nell'utilizzo della più moderna e funzionale tecnologia compatibile con la sua attività. Dall'altra parte troviamo invece la figura del gestore di un'attività extralberghiera, per la quale, abbiamo già visto, si parla di attività imprenditoriali solo nei casi di affittacamere e nei casi di case vacanze (minimo 3). Negli altri casi si tratta di attività contraddistinte non dal requisito di sistematicità, ma al contrario di impegno saltuario ed occasionale nel tempo. Il fatto si riassume in quanto segue: chi guida l'attività extralberghiera non è giuridicamente un imprenditore ed egli, infatti, non si sente tale. Mentalmente questo gestore non vive la sua attività come se dovesse perdurare e migliorare nel tempo, ma si incontrano figure di gestori che semplicemente provano a far partire questo tipo di attività senza alcun investimento o sforzo nel migliorarne i rendimenti e le caratteristiche, come se la stessa fosse autonoma e non dipendesse dall'influenza di chi la gestisce. Il gestore dell'attività extralberghiera è difficilmente incline all'investimento, trascura la parte pubblicitaria della sua attività perché spesso costosa accontentandosi dei minimi tradizionali, ossia di un sito web e di poche pubblicità locali, attribuisce alle dimensioni piccole della sua attività la giustificazione per gli sforzi minimi nel dare qualità al servizio offerto. Sovente si parla di un gestore che si ritrova tale in conseguenza ad una condizione di inutilizzo della seconda casa o a causa della propria abitazione troppo grande e troppo onerosa, nel tentativo quindi di recuperare dei costi.

In conclusione si può dire che questa figura non è spinta dalla vena imprenditoriale ossia non sente quella motivazione e quella adrenalina svolgendo il suo lavoro, ma, al contrario, si è improvvisato gestore di un attività extralberghiera senza alcuna "vocazione". Ovviamente questa è una descrizione di carattere generale: ogni gestore infatti andrebbe considerato soggettivamente, in base al suo contesto, nel territorio in cui opera, per le sue precedenti esperienze lavorative al pubblico, etc. Si può però immaginare le conseguenze che una così superficiale ed improvvisata gestione comporta sul servizio offerto e sull'impatto qualitativo del turismo nella zona presa in considerazione. Capita quindi di usufruire di servizi extralberghieri non all'altezza, addirittura sotto la soglia minima qualitativa indispensabile per un servizio di ricettività.

A questo punto è importante introdurre una delle cause che generano questa situazione spesso diffusa, ossia la regolamentazione da parte della pubblica amministrazione. Questa influenza notevolmente il comparto extralberghiero e porterà sempre più ad un miglioramento del settore, ma solo incrementandone le regole e i controlli da parte delle autorità sul territorio.

Come descritto nel primo capitolo la diffusione del Bed and Breakfast approda in Italia nel 2000 con l'evento del Giubileo e si è già parlato di una regolamentazione iniziale molto blanda e superficiale. I pionieri di questo tipo di attività non riuscivano a reperire notizie chiare su ciò che era loro consentito nell'esercizio della attività ricettiva. Tutti gli eventuali quesiti che andavano a crearsi non trovavano spesso risposta data l'organizzazione blanda che regolamentava il settore. Col tempo si è arrivati ad una migliore gestione delle problematiche con l'affidamento alle varie ATP - Aziende di Promozione Turistica - nelle città d'Italia. Recentemente si è arrivati al passaggio finale della gestione del comparto extralberghiero direttamente da parte degli uffici di Province e Regioni che hanno intensificato i controlli e meglio regolamentato i gestori. Attualmente la Riforma da parte del Ministro Brambilla nei confronti del settore turistico in generale ha portato in visione la compilazione di un nuovo Codice del Turismo che va a modificare molte delle questioni e delle norme in ambito di Industria Turistica.
Per quanto riguarda le attività extralberghiere, la principale innovazione risulta nella classificazione delle strutture ricettive mediante il sistema di "STELLE" già in uso per alberghi e hotel. Se il disegno verrà ratificato con la sua applicazione ne conseguirà una vera e propria rivoluzione per le attività extralberghiere proprio nel risolvere le problematiche finora affrontate. Infatti tutta la fascia dei gestori improvvisati e non all'altezza si troverebbe al governo di un'attività declassata al minimo delle stelle o addirittura non più autorizzabile in quanto con servizi o qualità delle strutture insufficienti. Allo stesso tempo i gestori che hanno preso con più attenzione il proprio lavoro, che hanno finora investito nella qualità dei servizi offerti si ritroverebbero in un'alta fascia di classificazione in stelle.

"L'armonizzazione di tutto il sistema alberghiero richiederà tempo, ma era importante che questo processo prendesse il via e avesse come obiettivo principale il moglioramento complessivo della qualità della nostra offerta ricettiva. Saranno le Regioni ad assegnare le stelle e a effettuare i controlli, ma attraverso nuovi reolamenti".

C'è ancora da sottolineare che fino ad oggi la mancanza della classificazione ha portato ad una situazione di omogeneità nel prezzo offerto, ma con una qualità del prodotto turistico offerto nettamente differente.
Questo perché il gestore improvvisato regola il prezzo offerto sul mercato attraverso una comparazione con le altre attività del territorio non interessandosi alle differenze strutturali e qualitative. Il risultato si riassume facilmente in questo esempio:

- due gruppi di turisti programmano la stessa tipologia di vacanza nella medesima città. I due gruppi però prenotano in strutture differenti consultando i relativi siti web contenenti caratteristiche qualitative molto simili. Le foto delle camere, ad esempio risultano analoghe, ed anche il prezzo è pari. Ma la stessa vacanza, sostenuta da un costo equivalente si rivelerà un ricordo piacevole per un gruppo ma quasi un incubo per l'altro a causa di mancanza di igiene, assenza di servizi, delusione generale delle aspettative.

Esempi di questo tipo finora incontrati dovrebbero svanire grazie alla proposta da parte del Ministero del Turismo approvata il 5 maggio 2011 che prevede appunto nello specifico la seguente classificazione per i Bed and Breakfast.

Entrando nel caso pratico, il Bed and Breakfast e Case Vacanze "La Dolce Sosta", che è intenzione di questo capitolo portare come esempio, gode di un'ottima reputazione nei confronti della clientela diventando un vero e proprio riferimento della zona sia rispetto le strutture extralberghiere, che quelle alberghiere. Attualmente l'attività de "La Dolce Sosta" è composta di un Bed and Breakfast di altissima qualità con 3 camere tutte con bagno in camera e 3 Case Vacanze capaci di offrire ospitalità a gruppi di persone che viaggiano per lavoro o svago, famiglie che ricercano l'indipendenza e coppie che desiderano la privacy. Sul territorio dove opera "La Dolce Sosta", territorio balneare di grandi dimensioni, con affluenza soprattutto nel periodo estivo, le altre strutture, anche se hanno nel tempo origini più lontane, o posizioni logistiche migliori, non hanno avuto il miglioramento qualitativo e quantitativo della capacità ricettiva. Il gestore della "Dolce Sosta" considera sin dall'inizio la propria struttura come un albergo a 5 stelle e considera se stesso come un piccolo imprenditore, perno vitale del futuro stesso dell'attività. Egli cerca da subito di offrire alla propria clientela il massimo che questa si possa aspettare, dando loro una esperienza che rimarrà impressa nel ricordo del soggiorno trascorso e sacrificando i ricavi dei primi anni che verranno reinvestiti nell'attività. Nel paragrafo successivo infatti si utilizza come esempio pratico l'analisi Swot e Pest della "Dolce Sosta" ed uno dei punti di forza è proprio l'esperienza positiva che il cliente prova divenendo egli stesso uno strumento pubblicitario, ossia un veicolo di passaparola.

Nell'analisi SWOT che considera i punti di forza della propria attività, avere un potenziale del genere da applicare strategicamente nei confronti dei concorrenti produce un vantaggio notevole soprattutto considerando il prezzo analogo o perfino più basso rispetto le altre strutture.

Il Bed and Breakfast e le Case Vacanze "La Dolce Sosta" vengono gestiti a conduzione familiare, quindi più componenti della famiglia che conferiscono le loro capacità e conoscenze in un offerta completa di assistenza al cliente nel servizio offerto, per tutta la durata del soggiorno. il gestore apre perfino una Partita Iva anticipando ciò che il futuro riguarderà le strutture extralberghiere.

Nell'ottica di un progetto di riforma turistica, è attualmente in visione da parte delle regioni l'ipotesi di obbligatorietà di partita IVA per tutte le attività extralberghiere. Ne conseguirebbe una condizione di piccola impresa professionale, e quindi una figura di piccolo imprenditore per il gestore, perdendo le caratteristiche di saltuarità ed occasionalità,. Per arrivare alla situazione attuale di leadership del mercato extralberghiero della zona, la gestione della "Dolce Sosta" viene affiancata periodicamente dall'analisi SWOT e PEST che vedremo nel successivo paragrafo, e da subito provvede all'utilizzo di uno mezzo pianificatorio: il Business Plan.
Quest'ultimo è uno strumento di ausilio per decidere al meglio, uno strumento per pianificare oggi ciò che si vuole decidere un domani. Un mezzo per coordinare la tempistica delle operazioni da attuare per raggiungere i propri obiettivi. Redarre un piano è infatti importante per le persone che investono soldi nel progetto e per la persona che deve gestire giorno per giorno l'attività.

Il gestore della "Dolce Sosta" agli inizi della sua attività ricettiva prepara con accuratezza un business plan capace di dare ordine agli elementi contenuti nella gestione. Nella sua visione di "albergo a 5 stelle", ovviamente una mera illusione, nasconde una capacità di programmare ordinatamente ambiziosi obiettivi da raggiungere attraverso operazioni future suddivise in vere e proprie tappe. La persona che si trova al vertice, deve avere l'ampiezza di vedute per visualizzare il business nel suo complesso, deve sapere come metterne insieme le diverse parti. Il modo migliore per comprendere tutte le connessioni è appunto quello di preparare il piano all'inizio dell'attività. Mettendo in forma scritta le situazioni che probabilmente si verificheranno in futuro e che saremo costretti ad affrontare, significa anticipare i tempi mettendosi nella condizione di prendere oggi le migliori decisioni per il futuro.

Attraverso una programmazione nel tempo, il Business Plan de "La Dolce Sosta" vede la stesura di schemi per il raggiungimento di obiettivi quali:

  • conquista di una fetta di clientela iniziale con l'approccio al mercato con i prezzi più bassi (primi due anni)
  • ampliamento del numero dei posto letto e della capacità di ricettività ristrutturazione dei locali con miglioramenti qualitativi (terzo anno)
  • fidelizzazione dei clienti con inizio del passaparola (dal quarto anno in poi)
  • mantenimento del prezzo più basso sul territorio
  • leadership di clientela e distacco competitivo nei confronti delle altre strutture (quinto anno in poi)

Schema del progetto di Business Plan originario de "La Dolce Sosta":

SINTESI DEL PROGETTO
Raggiungere nel giro di 6/7 anni la leadership nel mercato attirando inizialmente la più ampia quantità possibile di clientela con prezzi bassi e propaganda mirata alla curiosità del cliente.
Puntare ad investire gli utili attraverso un ampliamento ed un miglioramento continuo delle strutture, mantenendo inalterati i prezzi dei servizi offerti.
Fidelizzazione dei clienti attraverso campagne sul territorio sfruttando l'opportunità della pubblicità diretta da parte dei residenti del territorio.
Fidelizzazione dei clienti non residenti

SETTORE DÌ ATTIVITÀ
Attività turistiche extralberghiere

IL SISTEMA PRODOTTO/ SERVIZIO OFFERTO

  • descrizione del bisogno che si intende soddisfare;
  • descrizione del prodotto/servizio offerto dall'azienda e dalle altre imprese che offrono eventuali
    prodotti o servizi complementari o correlati;
  • descrizione di tutti gli elementi che compongono il sistema di prodotto/servizio (descrizione fisico
    tecnica, livello qualitativo, aspetti tecnologici, prezzo, condizioni di pagamento, gamma, servizi
    accessori e complementari, garanzia, ecc.);
  • descrizione degli elementi innovativi del servizio/prodotto rispetto al mercato attuale;
  • motivi per i quali l'offerta risulta vantaggiosa per il cliente;

I bisogni che si intendono soddisfare nei confronti della clientela sono:
prezzi contenuti, qualità elevata, massima accuratezza nell'igiene, eliminazione nel tempo del bagno condiviso nella formula B&B, locali independenti (casa vacanze) per famiglie o coppie, assistenza continua del cliente per tutta al durata del soggiorno, avicinare il cliente al territorio, alla sua storia, alle origini, ai prodotti e alle usanze tipiche, suggerire al cliente i percorsi migliori, i luoghi più belli da visitaare, i mezzi migliori per farlo.

IL GRUPPO di lavoro
Attività a conduzione familiare
A chi si vuole offrire il prodotto/servizio
I segmenti di mercato a cui si rivolge la dolce sosta sono:
i residenti nel territorio che necessitano del servizio di ospitaità per i parenti o amici che vengono da fuori.
Per i non residenti, ossia turisti o business man che viaggiano e necessitano dell'alloggio.
Che cosa si intende vendere:
Si intende vendere un emozione, un ricordo, ossia un servizio di ricettività alla più elevata qualità della zona col prezzo più basso tentando di lasciare al cliente un ricordo positivo della vacanza legato alle proprie strutture con la sensazione di essere stati come a casa propria. La migliore città che un turista va a visitare, se non accompagnata da un alloggio confertevole e piacevole, diventa un ricordo negativo del viaggio.

LA CONCORRENZA
Analisi di tutte le strutture extralberghiere ed alberghiere che formano la concorrenza, andando ad estrapolare tutte le caratteristiche qualitative dei servizi offerti in proporzione al prezzo.
Da un attenza analisi della concorrenza ne risulta proprio quella superficialità nella gestione, quella mancata propensione negli investimenti, quella considerazione sbagliata di un attività che deve rendere utili col minimo sforzo e senza mai ricorrere a investimenti di denaro.
Da questa analisi si ricava un'ovvia stima: la concorrenza con queste caratteristiche difficilmente crescerà nel tempo riuscendo ad ampliare i flussi. Questa stima si traduce in una opportunità per "La Dolce Sosta" di tentare il raggiungimento della leadership sul territorio conquistando e fidelizzando il maggior numero di clienti.

IL PIANO DI COMUNICAZIONE E DISTRIBUZIONE
Pubblicità iniziale a tappeto su due fronti:
territorio, sfruttando la fiducia e la garanzia di esercenti commerciali del posto che diffondono attraverso locandine e pubblicità cartacee la dolce sosta
internet, presenza nei blog e sfruttando i feedback positivi sui siti di ricerca alberghieri ( venere.com - tripadvisor - etc)

LE PREVISIONI ECONOMICO-FINANZIARIE
Calcolare in stima gli incassi anno per anno e calcolando la percentuale di utile da reinvestire in futuri amplimenti delle strutture e ristrutturazioni per massimizzare la qualità offerta

Riassumendo si può dire che il gestore de "La Dolce Sosta" inizia la sua attività lanciandosi nel mercato dopo averlo analizzato, munito di un business plan contenente gli obiettivi da raggiungere ed i metodi per ottenerli. Si pone subito con un prezzo per servizio offerto il più basso sul territorio, perfino rispetto a strutture non equivalenti (es. campeggi). Punta a farsi conoscere e lasciare un ricordo positivo con la clientela. Interagisce da subito con il territorio e le sue fonti naturali, ossia residenti, teatri, scuole, ospedali, aziende, che si appoggiano al servizio ricettivo per differenti esigenze e diventano loro stessi garanti nel consigliare e diffondere l'attività sul posto. Egli stima di ricavare dal lavoro dei primi tre anni una parte degli eventuali utili da reinserire fra gli investimenti futuri in ampliamento, ristrutturazione dei locali e propaganda. Una volta trascorso questo tempo contando su un nome ormai conosciuto all'interno del mercato e stimando sempre i futuri introiti attraverso la valutazione delle prenotazioni in numero crescente, effettua l'accesso al credito con finanziamenti bancari in aggiunta all'utile reinvestito, per acquistare l'ampliamento nel numero delle strutture e migliorarne loro la qualità (eliminazione dei bagni condivisi, installazione di aria condizionata su tutti i locali, introduzione del servizio di pulizia professionale affidato a ditta esterna, etc). Punta poi ad una vera e propria campagna pubblicitaria mirata allo stimolo della curiosità nel cliente attraendolo proprio per il prezzo basso e per la qualità elevata offerta. Negli anni successivi vi sarà una situazione di stallo degli eventuali utili realizzati per pagare i debiti. In fine con un ulteriore piccolo investimento si da vita ad una campagna marketing di fidelizzazione del cliente regalandogli accessori e gadget che renderanno sempre vivo il ricordo positivo del cliente. Egli stesso diventerà strumento di pubblicità tornando nel proprio paese, accompagnato da un ricordo materiale che renderà vivo il ricordo del soggiorno effettuato. Si precisa che il business plan appena descritto ha subito negli anni delle modifiche in quanto col passare del tempo non sempre si riescono ad ottenere le stime effettuate in precedenza. Questo concetto è valido sia per le pianificazioni riguardanti il business plan, sia per le strategie da adottare in seguito di un analisi swot e pest, ed in fine è anche valido per il marketing strategico e marketing operativo. In qust'ultimo caso, si possono verificare mutamenti tra la fase di marketing strategico, dove si pianifica l'offerta commerciale in base al contesto competitivo e all'ambiente di riferimento cercando di individuare i bisogni da soddisfare e la fase del marketing operativo che segue quella strategica e che ha il compito di realizzare concretamente le strategie definite nelle fasi precedenti. Proprio il mutamento delle caratteristiche ambientali e del contesto in cui opera l'attività portano alle rettifiche delle pianificazioni iniziali con la riorganizzazione dello strumento pianificatorio utilizzato. Il Business Plan, contemporaneamente ad una attenta e periodica analisi Swot e Pest, ha portato, nel caso de "La Dolce Sosta", al raggiungimento di un vantaggio competitivo distaccando le altre strutture ancorate alla situazione originale, con flussi di clientela e di introiti costanti negli anni.