Strategie delle attività extralbeghiere: il caso Bed and Breakfast "La Dolce Sosta"

Una volta chiariti i concetti generali inerenti all'analisi Swot e Pest, occorre effettuare le stesse indagini all'interno del settore extra alberghiero. E' necessario, quindi, identificare gli elementi appartenenti al micro e macro ambiente che, in questo caso, ritroviamo nel settore turistico generico. Nel primo capitolo sono state individuate sommariamente le caratteristiche delle attività extra alberghiere e le loro differenze. Sono emerse attività mirate ad un turismo sociale, altre svolte nella propria abitazione con un profondo contatto fra gestore e cliente, ed altre al contrario ad uso imprenditoriale mirate ad una gestione professionale e lucrosa. L'analisi che viene condotta in questo paragrafo è riferita alle attività extra alberghiere nel loro insieme in quanto tutte attività mirate alla ricettività e ospitalità del cliente che, anche se per motivi dissimili, necessita del servizio di alloggio. Quindi si può esporre un'unica e generica analisi swot e allo stesso tempo un'analisi Pest per individuarne le caratteristiche più diffuse e per riscontrare i punti di forza e di debolezza, le opportunità e le minacce sui quali le attività extralberghiere debbono fondare la propria strategia.

MICRO AMBIENTE

FORNITORI. Ruotano intorno alle attività extra alberghiere i classici stakeholder quali le agenzie di viaggio, i tour operator, il commercialista, i dipendenti (solo in alcuni casi), i fornitori di biancheria pulita e di piccoli servizi come il trasporto-pick-up, le guide turistiche, etc. Chi gestisce un attività extralberghiera non può trascurare i rapporti che si vengono a creare all'interno e all'esterno della sua attività. "Individuare gli stakeholder, stabilirne il peso relativo, valutarne gli interessi e orientare la mission dell'impresa, sono passaggi di fondamentale importanza nel disegno del progetto strategico da perseguire".Oltre a questi operatori classici, risaltano per importanza quelli relativi alle prenotazioni alberghiere online, in quanto se ben utilizzate possono agevolare notevolmente le stesse attività extra alberghiere. Il settore delle prenotazioni alberghiere ed extra alberghiere è infatti contraddistinto da valide società che operano on line e fungono da intermediari tra cliente e gestore. Organizzate in siti molto semplici da utilizzare, offrono alloggi prenotabili in tutto il mondo e l'utente potrà scegliere selezionando attraverso un filtro, le caratteristiche di prezzo o di servizi all'interno di una vasta gamma. Basterà per il gestore delle attività registrarsi sul sito corrispondente e assolvere agli obblighi prestabiliti che abitualmente vertono su due formule:

• una commissione abitualmente del 18/20% sul totale prenotato
• un canone annuale fisso per la presenza sul sito a prescindere dal risultato più o meno funzionale dello stesso.

Caratteristica principale di questi motori di ricerca sulla ricettività sono i feedback ossia i giudizi ed i commenti che l'utente, a seguito del pernotto effettuato in una struttura scelta, può liberamente scrivere sul sito utilizzato. Si configura in questo modo un vero e proprio giudizio (web reputation) nei confronti del gestore che, se apprezzato viene premiato attraverso un voto alto, ma al contrario se non gradito, viene penalizzato rispetto ai competitor che corrispondono alla stessa fascia qualità/prezzo, ma con voto superiore. La web reputation è quindi l'insieme delle dichiarazioni su una struttura ricettiva fatte da singole persone su internet, i web commenti ottengono un'enorme visibilità. Chi si occupa della strategia web dell'attività extralberghiera deve prestare la massima attenzione e deve gestire la reputazione on-line monitorando le conversazioni che abbiano come argomento l'attività stessa. Egli deve cercare di capire realmente cosa si è scritto e perché è stato scritto, interagendo con i consumatori cercando di limitare i possibili danni che subisce l'immagine della sua attività. Naturalmente egli deve contemporaneamente agire sui reclami per garantire che non si verifichino più nel futuro. Per citare alcuni siti con rilevanza mondiale si possono menzionare www.venere.com, www.tripadvisor.com ancora, e a livello nazionale, www.bed-and-breakfast.it e www.bbplanet.it. Il gestore deve quindi porre la massima attenzione su questi tipi di stakeholder che, come dicevamo all'inizio, possono produrre dei benefici considerevoli. Si pensi ad un territorio ad alta frequentazione turistica nel quale più attività ricettive vengono visualizzate nel sito di ricerca. E' di fondamentale importanza risultare fra le attività con media più elevata e commenti positivi che stimolano chi deve effettuare al scelta. Questo è naturalmente un punto di forza attraverso il quale l'attività produce benefici continui, o al contrario può divenire un punto di debolezza al quale porre rimedio. Si fa notare che il successo nell'utilizzo di questi siti dal pubblico mondiale è elevatissimo, questo è dovuto alla garanzia dei feedback; prima dell'entrata in uso di questi siti, una struttura pubblicizzava la sua attività, ma non vi era un riscontro tangibile del gradimento del prodotto offerto. Con questo metodo l'utente si accerta delle reali condizioni dell'offerta mediante la condivisione dell'esperienza di chi già ne ha usufruito.

CLIENTI. Il gestore di un'attività extra alberghiera nella sua opera di analisi organizzativa, nel momento in cui si sofferma sul quadro clienti, tocca il cuore della analisi stessa. E' questa una parte rilevante e fondamentale per due motivi essenziali, da un lato l'esatta individuazione del cliente limita i costi e gli sforzi nella ricerca dello stesso, dall'altra il cliente soddisfatto automaticamente produce nuovi clienti diffondendo e pubblicizzando le caratteristiche dell'esperienza personale riscontrata. Il gestore deve porsi domande precise per capire le caratteristiche del cliente al quale si rivolge: Chi sono i clienti che usufruiscono della mia attività?Da dove vengono?Abitualmente quanti giorni pernottano e in che numero?Per quale motivo necessitano del servizio che offro?Come sono venuti a conoscenza della mia attività?
Rispondendo a questi interrogativi si giungerà ad un vero e proprio identikit del cliente tipo che può necessitare del proprio servizio offerto. Semplificando con un esempio pratico, si può dire che è uno sforzo economico improduttivo rivolgersi ad un target di uomini d'affari se trattasi di attività sita in un territorio prettamente turistico, ma al contrario sarà fertile rivolgersi direttamente a chi, con certezza, corrisponda in pieno all'identikit trovato. A livello nazionale è stata condotta una ricerca che contiene molte informazioni sui clienti dei Bed and Breakfast in Italia, sulla loro provenienza o sul numero di notti che necessitano, su cosa essi gradiscono maggiormente e altre informazioni simili. Il Rapporto Bed and Breakfast Italia del 2007 è uno studio riguardante tutto il territorio nazionale. Naturalmente il singolo gestore dovrà ricercare risposta ai quesiti che riguardano la sua attività rispetto al territorio di appartenenza e quindi in maniera prettamente soggettiva. Ovviamente identificare il cliente tipo e la sua necessità di pernottare nella propria attività extra alberghiera è un punto di forza competitivo sul quale il gestore può pianificare le proprie strategie. Al contrario, trascurare questa analisi ed ignorare le caratteristiche della propria clientela diventa un punto di debolezza che nel tempo produce i suoi effetti negativi.

COMPETITOR. "La concorrenza è l'anima del commercio". Questa frase risulta alquanto adatta se applicata nel contesto alberghiero ed extra. Conoscere i propri competitor infatti è fondamentale in uno scenario nel quale il punto di forza sta proprio nel sapersi distinguere rispetto alla massa, ed il punto di debolezza è non riuscirci. L'ospitalità è un servizio che alla base prevede il soggiorno per una o più notti presso una struttura. Questo è equivalente per tutte le strutture di un territorio, quindi la differenza con gli antagonisti non si può ottenere offrendo un prodotto differente, bensì lo stesso prodotto ma di differente qualità. La concorrenza è uno stimolo per l'attività extra alberghiera che deve pianificare una strategia di miglioramento e competizione rispetto le altre strutture. Le attività extralberghiere non hanno una classificazione come quella in stelle utilizzata per gli hotel, i quali vengono identificati in una determinata fascia di qualità/prezzo e servizi offerti. Esse sono fra loro tutte uguali come requisiti e caratteristiche quindi la ricerca di una qualità superiore al medesimo prezzo, porta in una posizione predominante sulle altre. Questa è un'ottima leva su cui agire e sulla quale basare il proprio punto di forza strategico.

MACRO AMBIENTE

FATTORI POLITICI. Si è già accennato alla normativa riguardante le attività extralberghiere e quello che principalmente è emerso è la diversificazione regionale dell'ordinamento. Le opportunità e le minacce che derivano da questo ambito sono quindi differenti da regione a regione. Si può comunque evidenziare negli ultimi anni una tendenza complessiva nel rendere più rigide le stesse normative e più intensi i controlli per il rispetto delle medesime. All'inizio di questo scritto si è accennato alle origini antiche dell'ospitalità, ma al contrario la normativa riguardante questo servizio, soprattutto in Italia, è di recente applicazione. Questo ha portato ad una "leggerezza" nell'osservanza delle regole disposte nei Bollettini Ufficiali delle varie Regioni.
Un paio di anni fa circa, nella trasmissione televisiva "Le Iene" famosa per i suoi servizi denuncia, ne fu mandato in onda uno riguardante i Bed and Breakfast a Roma facendo notare lo stato di inosservanza totale delle regole. Si mostrava il numero di camere superiore a quello consentito, l'assenza notturna del proprietario che invece è residente nell'abitazione, intere palazzine con più di 30 camere che svolgevano il servizio di ospitalità facendo concorrenza agli alberghi di zona. Agli inizi del successo dei Bed and Breakfast col Giubileo a Roma, addirittura Federalberghi manifestò la preoccupazione riguardante il boom delle attività extralberghiere.
Di fondo la polemica che fu innescata nel 2000 ha riguardato e riguarda ancora quelle strutture che operano al di fuori delle regole. Un Bed and Breakfast non è tenuto all'apertura di una partita iva, e quindi non deve assolvere al regime di imposte come un albergo. Questo perché le dimensioni, il servizio saltuario ed occasionale nel B&B non lo prevede. Ma quando una struttura arriva illecitamente a 30 camere, concorrendo con gli alberghi di zona, e non dovendo assolvere alle stesse imposte, la concorrenza diventa sleale. Questa situazione ha portato appunto alla necessità di intensificare i controlli sul territorio e ad una gestione più rigida del comparto. Sempre esemplificando con Roma, a partire dall'anno scorso, non è più l'Azienda di Promozione Turistica della Provincia di Roma ad occuparsi delle attività extralberghiere, bensì è direttamente la Regione Lazio e gli uffici della Provincia. Questo cambiamento si può presentare come un'opportunità o una minaccia nei confronti di chi gestisce la struttura extralberghiera. Prestare attenzione alle variabili politiche significa quindi porre l'interesse negli andamenti di queste variabili, e delle loro conseguenze che si possono ripercuotere sulla attività stessa.
La tendenza attuale è quella di adeguare tutte le attività extralberghiere al regime di imposte. Oggi la Casa Vacanze (quando la gestione riguarda almeno 3 Case Vacanze) o l'Affittacamere sono tenute alla partita iva in quanto ad uso imprenditoriale, ma le restanti situazioni sono considerate attività occasionali, non commerciali, quindi il reddito che apportano va a pesare su quello personale di chi ne è titolare influendo sull'aliquota imposta. Il futuro prevede quindi l'obbligo per tutte le attività extralberghiere della titolarità di partita iva. Questo diviene sinonimo di opportunità per le strutture ricettive apprezzate e richieste che investono nella qualità, nei servizi, e quindi scaricano le spese affrontate. Al contrario è una minaccia per le restanti che non hanno una clientela solida, alti investimenti e quindi relativi costi da scaricare. Queste strutture soffrono dell'Imposta sul Valore Aggiunto che diventa semplicemente un costo aggiuntivo.

FATTORI ECONOMICI: Le variabili economiche che interessano le attività extralberghiere possono rappresentare una vera opportunità per l'attività stessa. Pensiamo ad un periodo di profonda crisi economica come quello che oggi si sta verificando sul piano internazionale. Questo genera la propensione da parte del consumatore a limitare le proprie spese. Si verifica quindi che il consumatore attuale, qualsiasi settore prendiamo in considerazione, è condizionato dalla tendenza al risparmio e da una ricerca costante nel limitare i costi da affrontare. Tolta la fascia di persone che necessitano di soggiornare per lavoro, e quindi sono rimborsati dei costi sostenuti, chi oggi sceglie una struttura ricettiva alberghiera ed extralberghiera, considera sempre con maggior interesse le attività extralberghiere che sicuramente propongono prezzi inferiori. Automaticamente va considerato di contro il fattore qualità e le differenze con i servizi offerti, ma tornando al consumatore che propende al risparmio, sarà più facile che nella valutazione tenda a rinunciare a costi più elevati. Questa è naturalmente un'opportunità su cui agire da parte del gestore di un‘attività extralberghiera il quale deve agire su questa leva e parallelamente deve cercare di ridurre la distanza di qualità offerta dalle attività alberghiere aumentando quella dalla propria struttura. Altra variabile economica che può risultare un opportunità per l'attività extralberghiera è l'intervento esterno da parte dello Stato in fondi e sovvenzioni che in alcune regioni vengono stanziati per chi sceglie di iniziare un'attività extralberghiera.
La regione Sicilia, per esempio, prevede una somma di denaro per l'apertura di attività di Bed and Breakfast sul territorio. Questo è un vantaggio notevole per chi avvia l'attività in queste condizioni e diventa un'opportunità in quanto consente di avere più risorse da indirizzare in qualità o in servizi.

FATTORI SOCIALI: Capire la domanda significa riuscire a gestire bene l'offerta. Il mercato dei beni e dei servizi si basa sull'esatta individuazione dell'andamento della domanda. Questo naturalmente non è facile e nel settore alberghiero ed extra spesso ci troviamo di fronte a variabili di cambiamento sociale importanti. Il cambiamento degli stili di vita ed i cambiamenti culturali, portano ad una maggiore o minore propensione verso i viaggi ad esempio e alla preferenza di alcune mete rispetto altre. Nel 2000 il boom dei Bed and breakfast a Roma, dovuto all'evento del Giubileo, ha portato in superficie una situazione chiara: l'uso consolidato del servizio di bed and breakfast da parte degli stranieri e al contrario, il disinteresse dello stesso servizio da parte degli italiani.
Socialmente infatti ci fu una difficoltà nel distaccarsi dall'uso del classico hotel per sperimentare una formula differente che prevede il soggiorno presso un'abitazione di altrui proprietà. Proprio il cambiamento di questa concezione sociale, ha portato al diffondersi ed al successo attuale delle attività extralberghiere. Questa variabile prende l'aspetto di opportunità se tende all'utilizzo diffuso e accettato delle stesse, o di minaccia, nei casi in cui si ha la tendenza contraria.

FATTORI TECNOLOGICI: Questa variabile deve essere considerata non tanto sul prodotto offerto, che nel caso delle strutture ricettive si limita ad elementi che migliorano il servizio (connessione internet nelle camere, aria condizionata, ed altri moderni riferimenti che il cliente usufruisce nelle strutture più attente all'evoluzione tecnologica), bensì deve essere vista come una grossa opportunità nel momento in cui si offre il servizio ricettivo stesso. Si è già riferito nei paragrafi precedenti alle prenotazioni tramite internet, alle garanzie dei feedback e quindi l'opportunità, per chi governa un'attività extralberghiera, sta proprio nella comunicazione oggi tecnologicamente moderna ed evoluta. Che differenza c'è tra una struttura che si offre sul mercato tramite un sito internet, che lancia offerte e pacchetti last minute online, che utilizza motori di ricerca camere dei quali abbiamo già sottolineato l'importanza, rispetto ad un'altra che utilizza esclusivamente mezzi tradizionali come quelli cartacei? Una differenza enorme, come enorme è la velocità di comunicazione che i moderni strumenti tecnologici offrono attorno al comparto delle strutture ricettive.
E' utile per chi gestisce considerare queste variabili e cercare di tenersi informato ed aggiornato su queste opportunità, che se trascurate si trasformano in minaccia.
Al contrario il gestore tipo di un Bed and Breakfast in Italia è mediamente una persona di mezza età, con una istruzione media, una lingua parlata. (vedi il rapporto dei B&B del 2011 preso dal sito www.bed-and-breakfast.it

Una volta elaborati i caratteri micro e macro economici dall'analisi effettuata, il gestore di un attività extralberghiera può agire sulle leve che si sono andate a creare in conseguenza dell'analisi stessa. Lasciarsi affascinare dalla presunta "semplicità" che caratterizza un'attività extralberghiera è sbagliato. Anche se riguarda strutture di ristrette dimensioni, la gestione strategica di questo tipo di ricettività, necessita di azioni mirate ossia di piano aziendale e dello sviluppo di un programma.

Come già detto il gestore può sottolineare i punti di forza incrementando i messaggi pubblicitari o con strategie di marketing mirate, può concentrare forze e risorse per migliorare i punti di debolezza, può investire nelle possibili opportunità o tentare di prevenire le minacce. Il capitolo 3, come già accennato, ha l'obiettivo di mettere in pratica la teoria attraverso l'esempio reale di un attività extralberghiera esistente e la relativa analisi che ha effettuato in relazione all'ambiente in cui opera.

Prima di arrivare all'esempio pratico però è necessario concludere questo capitolo con le possibili strategie che in generale le attività extralberghiere possono utilizzare. Questa è un'indagine ampia perché ampio è lo specchio di azione delle attività extralberghiere considerando che esse operano nel settore turistico. Inoltre, chi governa un'impresa turistica, deve tener presente che le strategie da attuare a seguito dell'analisi sono soggettive e non universali perché dipendono dal territorio in cui opera, dalle caratteristiche della struttura, dalla clientela che egli si trova a soddisfare. Chi gestisce un Bed and Breakfast davanti al Colosseo ha un ovvio punto di forza, una clientela tipicamente turistica e si trova ad applicare una strategia mirata offrendo, per esempio, una convenzione con guide turistiche; al contrario un Bed and Breakfast che si trova nei pressi di un centro congressi ha una clientela prettamente business e di conseguenza applica una strategia differente, ad esempio il servizio di collegamento internet wi-fi nelle camere. Colui che gestisce deve tener presente, inoltre, che il turismo è un settore vasto fatto da prodotti la cui offerta spesso non può essere isolata, ma al contrario, combinata: un albergo, anche molto bello, non avrebbe senso in una località priva di attrazioni per turisti. Il prodotto turistico è infatti l'insieme dei beni in grado di soddisfare i bisogni del turista. E' costituito da tutti quei fattori (attrattive, trasporti, alloggio, ristoranti, divertimenti) gestiti e proposti al turista da fornitori diversi che possono essere uniti in un numero elevatissimo di combinazioni per rispondere a bisogni specifici. E' utile anche definire chi è il turista: "chiunque viaggi in paesi diversi da quello in cui ha la residenza abituale, al di fuori del proprio ambiente quotidiano, per un periodo di almeno una notte ma non superiore ad un anno e il cui scopo abituale sia diverso dall'esercizio di ogni attività remunerata all'interno del Paese visitato". Quindi stilare delle risposte strategiche universali in questo settore non è possibile perché dipendono dalla soggettività del caso e proprio per questa variabilità ne viene rappresentato nel prossimo capitolo un esempio pratico. In generale si possono dare delle risposte generiche riguardanti le attività extralberghiere e le leve sulle quali agire. Innanzitutto le strutture ricettive offrono il servizio di soggiorno, e come per tutti i servizi, il marketing è un‘ottima risposta per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Il marketing si focalizza sull‘esatta individuazione e soddisfazione dei bisogni del consumatore. Il bisogno è uno stato di insoddisfazione una necessità che si sente nei confronti di un desiderio inappagato. Questo avviene soprattutto nell'ambito turistico dove il prodotto stesso è la soddisfazione di un bisogno, si pensi al desiderio di una vacanza, ad un soggiorno culturale, alla necessità di relax, etc. tutti fattori che devono generare nel cliente la sensazione di appagamento di un suo desiderio.

Che rapporto c'è tra il marketing e l'impresa turistica? Il marketing è la chiave che apre all'azienda le porte verso l'ambiente esterno e che quindi le permette di essere visibile.

Purtroppo le operazioni di gestione legate all'impresa turistica spesso assorbono gran parte delle risorse sia economiche che di tempo a disposizione, per cui al marketing viene riservato un ruolo secondario. A volte chi gestisce le attività extralberghiere, a causa delle piccole dimensioni delle strutture, o dalla mancata esperienza imprenditoriale, nelle azioni di tutti i giorni non si rende conto di fare del marketing per la propria azienda, perché manca l'abitudine ad elaborare una programmazione di massima delle principali azioni promozionali da attuare.Un'altra leva efficace su cui agire per rispondere all'analisi sulle attività extralberghiere è il web marketing. In questo paragrafo viene evidenziata la presenza di un'attività extralberghiera nelle reputazioni online espresse tramite feedback che sono presenti su internet e che quindi possono rappresentare un punto di forza o di debolezza. Ma cos'è il web marketing e che funzione ha all'interno dell'impresa turistica? Il web marketing è la parte della strategia di marketing dell'impresa turistica che si traduce e si realizza tramite il suo sito internet. Essa comprende tutte le tecniche e gli strumenti che consentono di sviluppare i rapporti commerciali tramite il web. Non si deve confondere il web marketing con la semplice pubblicità del sito sul web. Spesso si identifica il web marketing nel processo che ha il fine di portare il sito web di un'azienda ai primi posti dei risultati di un motore di ricerca (altrimenti definito come posizionamento), allo scopo di aumentare il numero di visitatori del sito, interessarli ai contenuti specifici e quindi trasformarli in acquirenti. In realtà una strategia di web marketing è molto strutturata e si attua attraverso delle azioni promozionali specifiche e diversificate. Ognuna di queste azioni deve essere coordinata, analogamente a ciò che avviene per il marketing tradizionale, da un piano di web marketing e misurabile in termini di ROI (return on investment).
I principali obiettivi che si deve porre una strategia di web marketing sono:

• creare strumenti di comunicazione efficaci, che siano in grado di offrireun vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza;
• realizzare una rete di distribuzione sufficiente ampia da garantire all'azienda turistica visibilità sui canali di interesse;
• raggiungere nel più breve tempo possibile il grande pubblico, interessandolo al prodotto;
• mantenere i costi relativamente contenuti.

I principali strumenti con cui attuare una strategia di web marketing sono molteplici e in continua evoluzione, e riguardano: il sito internet aziendale, l'indicizzazione sui motori di ricerca, le campagne pay per click, lo scambio di link, i portali di prenotazione alberghiera e affini, l-email marketing, la creazione di newsletter e gli strumenti del web 2.0 (blog, community, video, face book, etc.) E' giusto accennare le caratteristiche di questi elementi proprio per capire la loro efficacia ed efficienza all'interno della strategia dell'attività extralberghiera. Il sito internet di un'attività extralberghiera è il biglietto da visita con il mondo esterno ed è lo strumento principale del gestore il quale dovrà potenziarlo in modo da risultare un punto di forza della sua strategia. Il sito non deve limitarsi ad essere una copia della brochure o di una qualsiasi pubblicità impiegata, ma deve rendere colui che lo visiona informato e incuriosito dell'attività proposta. Deve quindi contenere le informazioni cercando di coinvolgere chi lo sta visionando. Inoltre il sito deve trasmettere la sensazione di "testare" con mano il prodotto offerto, con foto/video, attraverso i moderni sistemi di "virtual tour" della struttura, riportando le recensioni e i feedback dei clienti che hanno già usufruito del servizio, e attraverso garanzie dei canali di ricerca o agenzie di viaggio che confermano le informazioni contenute nel sito. In questo modo la persona che naviga nel sito, è come se avesse visitato di persona la struttura e testato personalmente i servizi e la relativa qualità, sentendosi lui stesso già come un cliente abituale.

Anche puntare sull'indicizzazione del sito significa assicurarsi una larga fetta di clienti che spesso, quando si trovano a prenotare una camera a scelta fra le strutture di un posto, basano la propria decisione su un ristretto campione: le prime che compaiono sul motore di ricerca. Questo significa che un sito esteticamente bello, colorato, musicale, che si trova nelle ultime posizioni di ricerca ha un'utilità pari a zero. Cercare quindi attraverso scambio di link con altri siti, interviste descrittive della propria attività all'interno del motore di ricerca stesso, ed altri metodi telematici, di ottenere le prime pagine, significa garantirsi dei sicuri vantaggi competitivi nei confronti degli altri siti ricercati. Si può ottenere la possibilità di essere visualizzato nella prima pagina di ricerca anche pagando società di web marketing specializzate, quindi sostenendo un costo che verrà, nella maggior parte dei casi, coperto dai benefici che apporta.

Passando ad altro strumento, bisogna sottolineare il banner web, una delle forme pubblicitarie più antiche e più diffuse su internet che consiste nell'inserire un annuncio rappresentato in un riquadro grafico su una pagina web, detto banner. In questo modo si pubblicizza il proprio sito o si del branding ossia la diffusione del proprio marchio/logo. Un metodo di pagamento molto utilizzato per questa forma pubblicitaria è chiamata pay per click, ossia un costo che si sostiene per ogni click sul banner. Ogni click equivale ad una visita sul proprio sito e quindi garantisce che questo metodo pubblicitario sia efficiente e produttivo nei confronti di chi lo sceglie.
Brevemente occorre anche giustificare l'importanza dell'e-mail marketing. Analizzando i dati di una recente ricerca della Human Highway, sull'utilizzo della posta elettronica tra gli utenti di internet di almeno 15 anni di età, utenti abituali con frequenza di utilizzo parti ad almeno una volta alla settimana, è risultato che sono più di 400 milioni i messaggi di e-mail che gli utenti internet italiani ricevono ogni giorno nelle loro caselle di posta elettronica. Il dato indica che il volume complessivo di utilizzo procapite dell'e-mail è in aumento del 20% in più rispetto alla precedente rivelazione del 2007. Il gestore attraverso mail informa mantiene un contatto vivo e continuo nel tempo con la propria clientela.

La newsletter è un altro ottimo metodo per pubblicizzare il prodotto e per fidelizzare i clienti. E' un notiziario inviato periodicamente tramite web ai clienti contenente iniziative specifiche o promozioni. Si deve valutare l'efficacia di questo metodo riferendosi al potenziale del suo utilizzo. I dati di utilizzo di mailing list ossia della sottoscrizione di informazioni via e-mail è di un utente su cinque iscritto almeno a 10 mailing list. Ogni utente italiano utilizza in media 6,4 diverse mailing list, un dato, questo, in crescita.

Le risposte strategiche finora accennate, azioni mirate sulle leve dedotte dalle analisi, piani marketing e web marketing, devono essere applicate in un contesto di mercato segmentato da parte del gestore. Rivolgersi ad un mercato unico e generale infatti perde nel risultato e comunque consegue una dispersione di energie e costi sicuramente più elevata. Il concetto di segmentazione è stato introdotto per la prima volta da W.R. Smith, per indicare il processo di raggruppamento dei consumatori in funzione dei loro bisogni. Obiettivo della segmentazione è quindi quello di identificare un gruppo di persone con una o più esigenze soddisfabili da un singolo prodotto, per poter indirizzare gli sforzi di marketing dell'attività con la massima efficacia e il minimo costo. Più semplicemente, quindi, segmentare un mercato significa suddividerlo in gruppi omogenei di clienti.

Si è già accennato all'ampiezza del settore turistico portando l'esempio di una struttura vicina al Colosseo ed un'altra vicino un Centro Congressi, questo introduce il co