La comunicazione delle strutture ricettive e ristorative: quando l’online è una minaccia/opportunitá

«La crisi è l’effetto dell’accumulo di uno o più eventi, interni o esterni all’impresa, che, in ragione della loro improbabilità e imprevedibilità, o per negligenza, creano una situazione di emergenza e di destabilizzazione del sistema organizzativo, in grado di compromettere le attività presenti e future e le relazioni con il pubblico, con danni a vari livelli, ma con la caratteristica di offrire anche nuove opportunità di sviluppo. […] rilevante calamità che può verificarsi sia in modo naturale sia come risultato di un errore o di un intervento umano, anche maligno. Ciò può includere danni materiali, come ad esempio la perdita di vite umane o di beni, o danni immateriali, come ad esempio la perdita di credibilità dell’organizzazione o altri danni alla reputazione».

Le cause di una crisi, essendo un fenomeno straordinario, sono molteplici e difficilmente si possono prevedere tutte le possibili calamità. I disastri naturali possono essere ardui da anticipare ma si deve essere in grado di adottare un piano per limitare i danni correlato ad ogni accadimento.

Le definizioni proposte permettono di comprendere come la crisi sia un aspetto naturale nel vissuto di un’azienda, soprattutto quando non viene gestita in maniera ottimale la comunicazione. Occorre pertanto porre in atto delle azioni di contrasto/supporto articolate, ed individuabili, in tre fasi – nel seguito illustrate – che possono offrire la possibilità di trasformare una situazione negativa in un’altra a proprio vantaggio, incidendo sulla reputazione. Le prime due fasi sono la previsione e l’anticipazione. Si tratta di caratteristiche fondamentali per prevedere sia i comportamenti sia le azioni conseguenti, risparmiando tempo.

Nel primo caso ci troviamo di fronte ad un’attività da svolgere in team (definiti crisis team o crisis room) essendo cruciali i differenti punti di vista. È necessario identificare, mettere in pratica e diffondere i valori condivisi con gli interlocutori chiave, così da ridurre eventuali preoccupazioni all’insorgere di emergenze. I rapporti di fiducia generano stima e, di conseguenza, un allineamento degli stakeholder con le posizioni dell’azienda. Il secondo step riguarda la risposta che deve essere adeguata alla vicenda, ma soprattutto rapida, in particolar modo la gestione dei primi 180 minuti della crisi. I portavoce e i leader devono ricoprire il ruolo di personaggi chiave, svolgendo il delicato compito di “ambasciatori” o di agenti trasmettitori delle notizie.

L’ultimo punto (la terza fase) è incentrato sulla ripresa post-crisi che dev’essere anch’essa condotta in maniera celere mediante l’adozione di un nuovo programma finalizzato a recuperare la reputazione e la motivazione del personale. In tale situazione occorre assumersi la responsabilità di quanto accaduto avendo altresì il coraggio di scusarsi, anche quando non è ancora del tutto chiaro di chi sia la responsabilità dell’accaduto.

L’errore umano può essere casuale, provocato da una distrazione o da eccessiva superficialità; oppure volontario, ad esempio la ricerca di escamotage per ridurre tempi, costi o per incrementare la produzione e di conseguenza i profitti.

Nel secondo caso, se l’azienda fosse scoperta in seguito ad accertamenti, sarebbe giudicata in maniera negativa dai mass media e dall’opinione pubblica, subendo un notevole danno a livello reputazionale. Ciò che un’organizzazione ha costruito in una vita può essere distrutto in un istante se non si dimostrerà all’altezza nel rispondere in maniera corretta ad un problema. In effetti, sono ancora molti i casi di aziende che vedono sfumare in un brevissimo periodo quanto raccolto nel corso della propria vita produttiva (ma anche personale). Sono situazioni che hanno una profonda incidenza anche sul mondo del lavoro, decretando, in certune situazioni, la disoccupazione per molti individui e attivando danni collaterali di varia entità e diffusione (perdita del reddito, della casa, degli affetti ecc…).

L’importanza degli asset intangibili, tra cui fiducia e reputazione, nel valore di un’azienda, è incrementata notevolmente con il trascorrere degli anni, passando dal 16% del 1975 al 70% del 2005. La reputazione viene spesso erroneamente utilizzata come sinonimo di immagine di un’azienda. Occorre quindi precisare l’uno e l’altro significato. Se parliamo di “immagine”, essa riguarda la capacità dell’organizzazione di influenzare la percezione che il pubblico ha della stessa, nel breve periodo. La prima, invece, può descriversi come una sorta di sintesi tra l’identità dell’organizzazione e la sua immagine, costruita nel tempo con il contributo del pubblico. È legata ai concetti di fiducia e affidabilità, che dipendono dalla credibilità dimostrata.

«La reputazione si costruisce nel tempo attraverso l’interazione con tutti gli stakeholders, e solo questi ultimi possono conferirla all’azienda in diretta conseguenza dei suoi comportamenti. La reputazione infatti non è una caratteristica propria dell’impresa, ma un suo attributo, e, in quanto tale, è qualcosa che le viene riconosciuto e certificato dall’esterno».

Una buona reputazione si protrae nel tempo se si adottano comportamenti coerenti con l’identità e la mission manifestata e se si mantengono relazioni limpide con i pubblici. Senza di essa non è possibile avere un’immagine adeguata salvo che non si manipoli la realtà, rinunciando a valori fondamentali quali la trasparenza e la credibilità. Per un’organizzazione è sostanziale mantenere le promesse per trasmettere, alle persone con cui è entrata in contatto, un’esperienza positiva da trasferire all’esterno ad altri operatori. Talora può accadere che un messaggio non abbia nessun effetto o che ne abbia avuti ma rivolti in una direzione diversa da quella prevista. Può avvenire ciò a causa della complessa formulazione del messaggio, delle caratteristiche uniche di ogni ricevente, del contesto in cui si inserisce e del genere di effetto che si cerca di ottenere.

Il mancato ascolto del pubblico comporta danni elevati alla propria impresa in quanto la predetta fase contribuisce a migliorarla e a consolidarne i rapporti attraverso l’interazione costante. Tale aspetto è alla base di potenziali problematiche. Un evento negativo si trasforma in crisi soltanto quando è presente una concatenazione tra due fattori: la presenza nei media e l’opinione pubblica.

«Ciò significa che una situazione, per quanto negativa e grave, non è da considerarsi una crisi fin tanto che la notizia non arriva al grande pubblico e non verrà mai considerata tale se non vi giungerà. […] Sono quindi i media che decidono – più o meno consciamente – quali problemi diventeranno una crisi per un’azienda o un’organizzazione».

Un guasto meccanico, un’avaria del sistema, una disfunzione tecnologica non preventivata, possono presentarsi improvvisamente. Ciò può comportare problemi legati alla sicurezza. È pertanto necessario che i controlli debbano essere intensificati per evitare altri rischi. Infine, in questa breve analisi dobbiamo considerare anche il sabotaggio, inteso come uno degli eventi più gravi – e al contempo imprevedibili – che si possano subire. In ogni situazione l’assunzione di responsabilità dell’azienda, per quanto coinvolta direttamente o meno, rappresenta il passo iniziale per trasmettere un segnale positivo all’ambiente esterno.

I moderni media, ancora poco controllabili dai poteri forti, vengono visti spesso come una minaccia per la loro difficoltà nell’essere gestiti. In una strategia di comunicazione volta alla risoluzione di una crisi, però, la rete Internet e i social network, possono costituire un importante strumento per carpire le reazioni degli stakeholders ed agire di conseguenza sia all’interno sia all’esterno di un’azienda.

«Pensiamo in tal senso alla comunicazione come la forma emergente della co-evoluzione tra media/società, dell’accoppiamento fra il sociale e le tecnologie mediali. E dire “accoppiamento” significa sottolineare il fatto che società da una parte e media dall’altra evolvono indipendentemente ma nello stesso tempo. La coevoluzione è, quindi, una funzione della sincronia temporale più che una scelta del tipo “chi influenza chi”».

Parte di quanto sostenuto nel paragrafo precedente può essere letto anche sotto un altro punto di vista. Uno studio, condotto a fine 2016 su un campione di 33mila persone di ventotto nazioni differenti, mostra l’andamento della fiducia delle persone nei confronti delle istituzioni, mass media e di altri enti. Come chiaramente illustrato dalla figura sottostante, le persone non ritengono più che i mass media siano meritevoli di credibilità.

Figura 5 - L'inversione dell'influenza
Fonte: http://www.datamediahub.it/2017/01/17/la-fiducia-e-influenza-dei-media-ai-minimistorici/#axzz5AesYtGub

Si può notare come nell’85% dei contattati prevalgano livelli di fiducia scarsi nei confronti di autorità, élite e istituzioni pubbliche. Gli stessi esprimono una sempre crescente fede nei propri pari. Il dato preoccupante però riguarda la fiducia nei media che ben nel 82% delle nazioni è in notevole calo, mentre in 17 Paesi è addirittura al livello più basso di sempre. Questa situazione accade perché i mass media sono considerati il “braccio destro” delle élite. Se, però, da quanto rilevato in precedenza, per generare una crisi devono verificarsi effetti di concatenamento della presenza dei media e dell’opinione pubblica, ma allo stesso tempo quest’ultima non nutre più fiducia nella prima, quando si può effettivamente parlare di crisi?

«Nel mondo anglosassone si usa dire che un evento negativo può essere definito una crisi solo se ha generato post al riguardo su almeno trenta siti internet. È quindi la “percezione” della presenza di un problema che rende reale la crisi stessa: possiamo dire che in una situazione di crisi la percezione ha il medesimo peso della realtà».

Un evento di questo genere può distruggere la reputazione di un’organizzazione così come essere utilizzato da stimolo per la promozione di nuove iniziative. L’azienda, per il tramite delle proprie capacità, deve saper gestire al meglio le insidie trasformandole in opportunità: sintetizzando, deve essere resiliente98 . La cultura cinese ha rappresentato in modo perfetto l’insieme delle caratteristiche della parola crisi, mediante i seguenti ideogrammi:

Il pericolo e l’opportunità si uniscono per formare un termine che qualsiasi altra lingua al mondo non riuscirebbe a rendere nella maniera adatta, concentrandosi troppo sull’aspetto negativo attribuito comunemente.