Analisi strategica nel settore del turismo enogastronomico, tra innovazione e tradizione: il caso Tenuta Lombardi

Dopo aver analizzato gli aspetti legati al mercato e le risorse possedute dall’azienda (rispettivamente con il modello delle 5 forze ed il modello della catena del valore) l’azienda in ultima istanza dovrà essere capace di formulare una strategia competitiva di successo.

Per tenere conto di quanto finora illustrato e attribuire dei pesi a ciascuno di tali fattori competitivi l’analisi comunemente utilizzata è quella SWOT, acronimo, in inglese, di punti di forza, punti di debolezza, opportunità e minacce.

Con tale analisi l’azienda indaga su quelli che sono i punti di forza e di debolezza interni alla stessa (fattori endogeni, ossia manipolabili) e li adatta al mercato (contesto esogeno, ossia non manipolabile) con risvolti che possono essere tanto opportunità da poter sfruttare o minacce da fronteggiare.

Figura n.7: la matrice dell’analisi SWOT

Fonte www.humanwareonline.com/project-management/center/analisi-swot/

La bravura dell’impresa si vede con un gioco di anticipo di tali evenienze: essendo consapevole dei propri punti di forza e di debolezza, l’impresa sarà in grado di adattarsi al mercato ritrovandosi con delle opportunità che permetteranno di raggiungere determinati obiettivi o con delle minacce il cui effetto negativo risulterà facilmente attenuabile.

Operativamente parlando, l’analisi richiede 4 fasi:

1. l’individuazione delle forze/debolezze che caratterizzano l’azienda;
2. l’analisi ambientale per individuare minacce ed opportunità;
3. l’analisi combinata di fattori di origine interna ed esterna per determinare gli elementi di maggiore criticità;
4. l’individuazione delle più opportune alternative di intervento.

Prerogativa attuale sarà quindi la definizione di tali 4 elementi, solitamente grazie a tecniche di brainstorming, ossia:

• Punti di forza: sono quella serie di risorse/competenze rilevanti che l’impresa possiede in misura maggiore rispetto ai propri competitor. Con risorse si possono intendere tanto risorse tangibili (es. impianti) tanto quelle immateriali o umane (know how quali brevetti, brand identity aziendale, l’esperienza dei dipendenti); con competenze si intendono quelle cd. distintive, ossia quelle che l’azienda svolge con particolare abilità rispetto ai concorrenti;
• Punti di debolezza: risorse e competenze rilevanti che l’impresa possiede in minore dotazione rispetto ai competitor. L’assenza di risorse fondamentali per competere nel mercato, di competenze, di tecnologie, la mancanza di economie di scala, di risorse finanziarie, di canali di marketing e comunicazione attivi, la debolezza del marchio, l’assenza di innovazione sono tutti fattori che determinano uno svantaggio rispetto al mercato e sono senza dubbio punti di debolezza.
• Opportunità: si tratta ora di fuoriuscire dai confini aziendali ed addentrarsi nel contesto di mercato servito dall’azienda (grazie all’analisi PEST, prima definita, tale lavoro può risultare di più facile applicazione) . Le opportunità si presentano come condizioni ambientali che, se opportunamente sfruttate, possono contribuire a generare un vantaggio competitivo. Degli esempi di opportunità sono le economie di scala, la possibilità di entrare in un mercato nuovo contando sul nostro know-how, possibilità di integrarsi in determinati ambiti della supply chain e così via;
• Minacce: la trattazione è la medesima del precedente punto ma al contrario: sono condizioni ambientali che possono far deteriorare le performance aziendali in assenza di contromisure atte a fronteggiarle. Si pensi all’incertezza politica, l’instabilità dei mercati e forme di protezionismo economico.

Una volta individuate e pesate quelle che si ritengono criticità, il top management deve essere in grado di individuare delle azioni strategiche in modo tale da agire e applicare effettivamente le conoscenze acquisite.

La prima azione strategica possibile consiste nel cogliere le opportunità facendo leva su quelli che sono i punti di forza aziendali: attraverso un esempio si pensi ad un’impresa come Facebook, impresa che può far leva sulla propria capacità computazionale, di big data analytics e sull’incredibile mole di dati di comportamento, gusti e preferenze presente nei propri database.

Una seconda azione strategica è quella di trasformare i propri punti di debolezza in veri e propri punti di forza: ciò è possibile con un costante lavoro di apprendimento, di acquisizione ed internazionalizzazione delle risorse e competenze per mettersi in pari con il mercato ed infine superare i propri competitor. L’esempio può essere un editore analogico che decide di far leva sul proprio punto di debolezza (essere scarsamente tecnologico e digitale) per proporre un modello di prodotto e di servizio totalmente opposto, centrato sulla qualità dell’esperienza, della relazione, sulla qualità della carta, della grafica.

Infine, una terza azione strategica consiste nell’assicurarsi e ripararsi dai rischi: se un’impresa teme il rischio credito, può prevenirlo o mitigarlo negoziando particolari condizioni di pagamento con i propri clienti. Per mitigare il rischio dei fornitori, le imprese si rivolgono a una molteplicità di fornitori, evitando di investire in una sola o poche relazioni.

Per concludere il discorso, appare importante però capire eventuali vantaggi e svantaggi dell’analisi in questione.

I vantaggi di una analisi di questo tipo si possono sintetizzare in 3 punti:

• la profonda analisi del contesto che è in grado di offrire, possibile grazie alla preliminare osservazione e raccolta dei dati e da una loro idonea interpretazione in modo tale da delineare in maniera puntuale le strategie;
• il paragone permanente tra le necessità dell’organizzazione e le strategie adottate porta ad un potenziamento della efficacia aziendale;
• permette di ottenere una maggiore intesa sulle strategie se a partecipare all’analisi sono tutte le parti coinvolte nell’operazione.

Gli svantaggi legati a questo tipo di analisi sono sostanzialmente:

• rischio di un’eccessiva semplicità di descrizione della realtà;
• se queste collaborazioni non si realizzano, si corre il rischio di uno distacco tra il piano teorico e quello pragmatico;
• rischio di procedure soggettive da parte del gruppo di valutazione nella selezione delle azioni da intraprendere.