Analisi strategica nel settore del turismo enogastronomico, tra innovazione e tradizione: il caso Tenuta Lombardi

Prima ancora di addentrarci nella descrizione dei vari strumenti per ottenere diversi tipi di vantaggi competitivi è opportuno fare un passo indietro e domandarsi del motivo per il quale perseguire e ottenere un vantaggio competitivo sia di indispensabile rilevanza.

Il vantaggio competitivo può essere definito semplicemente osservando la parola in sé: si tratta a primo impatto di una posizione migliore che un’impresa possiede, in termini di competitività, rispetto a qualcun’altra azienda.

Andando all’infuori dalla semplice immediatezza di interpretazione si tratta di una componente che ha risvolti positivi per l’azienda dato che permette di ottenere, nel m/l periodo, in termini di profitto, medie superiori rispetto ai suoi competitor.

Nello specifico, lo stesso Porter dà una definizione più accurata: “Il vantaggio competitivo nasce fondamentalmente dal valore che l’azienda è in grado di creare nei confronti degli acquirenti, che fornisca risultati superiori alla spesa sostenuta dall’impresa per crearlo”.

Porter si concentra così su cosa possa permettere l’ottenimento di tale vantaggio competitivo ritrovando nel concetto di valore creato dall’azienda la soluzione: valore, chiarisce Porter, dato dall’insieme dei costi per arrivare ad uno specifico prodotto ed il margine che rimane all’azienda.

Da questi preconcetti si arriva alla figura creata dallo stesso Porter, riportata di seguito:

Figura n.5 - La catena del valore

Fonte https://it.wikipedia.org/wiki/Catena_del_valore

Come ben si può osservare, lo studioso suddivide l’azienda in un raggruppamento di due tipi di attività, denominate primarie e secondarie: le prime sono di vitale importanza per la sopravvivenza aziendale mentre le seconde sono quelle attività di sostegno con una maggiore elasticità a seconda della specie di azienda che si ha di fronte.

Una volta chiarite singolarmente l’impresa sarà in grado di valutarne l’impatto di ognuna attribuendogli un peso che si può tradurre in un vantaggio competitivo, se adeguatamente sfruttate.

Andando per gradi, sono considerate primarie le attività di:

1. Logistica in entrata: ossia quelle legate all’approvvigionamento dei fattori produttivi, tra queste, ne fanno parte la gestione dei materiali, la gestione del magazzino, il controllo delle scorte, i resi a fornitori;
2. Attività operative: siamo nella fase di trasformazione delle materie prime nel prodotto finale. Di conseguenza raggruppa attività quali la lavorazione, il montaggio, la manutenzione dei macchinari e la gestione degli impianti;
3. Logistica in uscita: tutte le attività che riguardano la gestione dei beni materiali all’esterno e quindi la collocazione sul mercato, si pensi alla raccolta, lo stoccaggio, il magazzinaggio dei prodotti finiti, la gestione dei vettori di consegna, l’elaborazione degli ordini e la programmazione delle spedizioni;
4. Marketing e vendite: più in generale si tratta di elaborare il cd. marketing mix, quest’ultimo collega operazioni di prodotto, prezzo, distribuzione e promozione di un prodotto. Con un’accezione più specifica invece possiamo definirle come attività legate allo studio dei comportamenti d’acquisto dei consumatori, alla determinazione dell’offerta, alla scelta del tipo di prodotto da offrire sul mercato e della sua funzione d’uso, alla determinazione dei prezzi (di scrematura o di penetrazione), alla scelta dei canali di vendita (diretti, indiretti, ecc.), alla gestione della relazione con la clientela, alla pubblicità e comunicazione e alla determinazione di offerte promozionali;
5. Servizi: sono principalmente legate alla fase post-vendita quindi tutto ciò avente a che fare con il customer care, alle riparazioni di eventuali prodotti difettosi, al modo di trattare il cliente, ecc.

Sono invece considerate di supporto quattro categorie di attività:

1. Approvvigionamento: affianca di fatto la logistica in entrata dato che riguarda l’acquisto delle risorse necessarie ai fini della produzione;
2. Sviluppo delle tecnologie: si tratta di ogni tipo di tecnologia, di know how, di procedure legate anche al R&S che può tradursi in un vantaggio competitivo durevole per l’azienda. Può essere considerato ogni settore della catena del valore: il trasporto dei merci, nel processo produttivo (si pensi a macchinari sofisticati che permettono risultati altamente conformanti) e nel marketing (design di spessore, comunicazione moderna anche tramite i social, sistemi di CRM);
3. Gestione delle risorse umane: è l’insieme delle attività che hanno a che fare con la ricerca, l’assunzione, l’addestramento e la mobilità di tutti i tipi di personale. Mantenere alta la motivazione dei dipendenti, liberare il potenziale di ciascuno di loro, creare un’ambiente di lavoro confortante e varie tecniche di empowerment possono in egual modo tradursi in un vantaggio competitivo di spessore. La gestione delle risorse umane ha anche un grosso impatto economico per via degli oneri retributivi;
4. Infrastrutture: sono tutte le ulteriori attività aziendali come la contabilità, l’amministrazione, la finanza e l’assistenza legale che corrispondono, in un certo senso, all’ossatura dell’azienda. Non si deve per nessun motivo sottovalutare tali tipologie di attività dato che da loro si arriva ad una gestione corretta aziendale (si pensi ad una contabilità maltenuta).

Dall’esame della catena del valore in ogni sua voce si può osservare come, quindi, si può risalire ad una possibile fonte di vantaggio competitivo.

Nonostante lo studioso abbia effettuato tale disaggregazione vi è una stretta interconnessione fra le attività. Lo scopo dello strumento è la classificazione delle attività nelle varie categorie in modo da rappresentare il contributo fornito dalla singola attività alla creazione del vantaggio competitivo. Quindi le attività sono di fatto tra loro indipendenti, ma sono collegate e interdipendenti.

Il vantaggio competitivo può essere creato attraverso l’ottimizzazione o attraverso il coordinamento di tali attività collegate.