Analisi strategica nel settore del turismo enogastronomico, tra innovazione e tradizione: il caso Tenuta Lombardi

Dopo aver effettuato una proposta di valore adatta al cliente tipo e seguito quest’ultimo in un percorso verso il nostro prodotto, non ci resta che comparare l’azienda con le migliori del mercato per rendere ancor di più competitiva la stessa.

Esistono diverse tipologie di benchmarking, ossia lo strumento utilizzato per effettuare tale analisi, ma ci si soffermerà su quello competitivo, che paragona due aziende che sono competitor diretti fra di loro.

Volendo ragionare sul concetto di benchmarking, attribuendogli un significato aldilà della definizione teorica, si può definirlo come “la pratica di essere umili abbastanza per ammettere che qualcun altro è migliore in qualcosa, ed essere saggi abbastanza per imparare come raggiungerli e perfino superarli”.

Tale metafora vuole servire per rendere chiaro che un’organizzazione, nel suo complesso, deve essere consapevole che la casualità che ci sia una, due o molteplici altre aziende migliori della stessa può essere tutto tranne che utopia.

Il benchmarking permette, chiarito questo punto, di confrontare prodotti, servizi e processi tra divisioni che svolgono operazioni simili nella stessa organizzazione, tra aziende concorrenti nello stesso settore o tra aziende con processi simili in diversi settori.

L’azienda grazie a questa analisi migliora in termini di efficacia ed efficienza nel medio-lungo periodo, raggiungendo prestazioni che permettono di contraddistinguerla nel proprio campo di azione. Siamo di fronte ad un lavoro fatto di condivisione di idee e di apprendimento comune che, fisiologicamente parlando, richiede tempi piuttosto lunghi.

Illustrando, come accennato, il benchmarking competitivo, si può comprendere il concetto di fondo soffermandosi semplicemente sui termini che lo compongono: si è detto che il benchmarking si basa su delle metriche, tanto qualitative che quantitative, mentre il “competitivo” fa riferimento alla tipologia di mercato in cui opera l’azienda. Esempi, in tal senso, di metriche sono: la redditività, la quota di mercato o delle vendite; un mercato, d’altro canto, può essere di concorrenza perfetta, oligopolio e così via.

Il processo di benchmarking, però, non deve essere frainteso come un mero svolgimento delle misurazioni delle performance, ma prevede che all’individuazione delle aree che consentono margini di miglioramento segua il cosiddetto una fase di post-benchmarking, ovvero la programmazione di azioni in grado di migliorare le performance del prodotto o processo.

Più nel dettaglio, il processo di benchmarking può essere suddiviso in quattro fasi principali:

1. Analisi sommaria dei competitor e ricerca delle migliori prassi aziendali, ovvero analisi delle attività delle imprese riconosciute come leader di settore per determinarne i benchmark;
2. Individuazione di un livello di performance superiore da assumere come termine di confronto per valutare le prestazioni dell’organizzazione;
3. Apprendimento tramite il confronto di processi e risultati;
4. Predisposizione di azioni per il raggiungimento di prestazioni eccellenti (post-benchmarking).

In ultima istanza sembra doveroso analizzare i vantaggi e gli eventuali limiti dello strumento:

Vantaggi

1. Soddisfazione dei bisogni dei clienti: osservando che le imprese eccellenti hanno sempre uno stretto contatto con i clienti si arrivano a soluzioni vincenti;
2. Coinvolgimento dell’organizzazione in toto: facendo partecipare tutti i membri dell’azienda si raggiunge un livello di coinvolgimento senza precedenti;
3. Incremento della competitività: il benchmarking permette di analizzare le prestazioni dell’impresa, analizzando eventuali divari con ciò che era prefissato in prima istanza. Grazie al benchmark si capisce il posizionamento competitivo rispetto ai concorrenti;
4. Basi per il cambiamento: si entra in un’ottica di cambiamento continuo in aree come produttività, tasso di difettosità e controllo dei costi;
5. Affinazione delle strategie: partendo da modelli strategici consolidati l’impresa può essere più rapida nell’attuazione e risparmiare denaro;
6. Attuazione del Reengineering: per aziende che rivedono i propri processi senza l’ausilio del benchmarking si vedono risultati, in media, nella misura del 5-10%, lontani da quelli visti con l’applicazione dello strumento;
7. Metodi di problem-solving più efficaci ed innovativi: basandosi su dati empirici e con un gruppo di lavoro efficace alle spalle risulta più facile essere più ambiziosi anche in termini di nuove idee, dall’evoluzione tecnologica ai mutamenti di tendenza.

Limiti

1. Rischio di essere un semplice confronto di indicatori senza una vera e propria analisi delle cause alla base di determinate performance;
2. È un processo di progressivo apprendimento, richiede quindi tempo e dà risultati nel lungo periodo;
3. Presuppone un sistema di comunicazione e di consenso aziendale di livello e costante.

Come si può ben notare l’illustrazione di tale paragrafo ha seguito un ordine ben delineato: si è partito dalla Value Proposition Canvas, che permette di ideare il prodotto in base ai bisogni dei clienti; si è proseguito con il Customer Journey, capendo il percorso che il cliente intraprende con il prodotto; si è concluso con il Benchmarking, fornendo un’analisi comparativa con le best in class del mercato.