Strategie di marketing nelle strutture ricettive. Il caso: B&B Colle Cerreto
Facoltà di Economia
Corso di Laurea in Scienze Economiche
Anno Accademico: 2013/2014
Relatore: Chiar.mo Prof. Tommaso Saso
Candidato: Matteo Maggi
Matr. ECO01287/L33
4.6 - Considerazioni d'insieme e action plan
Dalle pagine di questo capitolo e dall'analisi SWOT sopra presentata emerge che il profilo di struttura ricettiva ad alto potenziale attrattivo e in grado di offrire un eccellente servizio al cliente.
I limiti del business attuale corrispondono, fondamentalmente, ai suoi vantaggi, sotto tre punti di vista:
- Il Bed & Breakfast Colle Cerreto concentra tutta la propria attività sull'alloggio dei visitatori del parco divertimenti vicino. L'esistenza del parco permette alla struttura di prosperare, ma la vincola al contempo a una forte stagionalità.
- La clientela del parco, che rappresenta la principale (se non l'unica) fonte di fatturato, costringe il B&B a un modello di business che non è necessariamente il più adatto alla sua struttura di costi:
- prevalenza di pernottamenti di una sola notte (che comportano, a differenza dei soggiorni lunghi, il ricorso giornaliero alla cameriera e al cambio biancheria),
- richiesta del pacchetto parco (meno conveniente del pernottamento semplice)
- tendenza alla trattativa e frequente richiesta di sconti (compressione dei prezzi) - Il network di B&B consente a Colle Cerreto di godere di una finestra di comunicazione e di svolgere azioni pubblicitarie regolari. Tali strumenti però, nello stesso momento in cui attraggono l'attenzione del consumatore, la disperdono su ben 7 strutture, mettendo Colle Cerreto in diretta concorrenza con i suoi stessi partner.
Altro neo della gestione è senza dubbio quello della mancanza di un sistema di penalità per le cancellazioni o i no-show.
Come reagire di fronte a queste constatazioni?
I gestori del B&B hanno da qualche tempo individuato una prospettiva di evoluzione. La strada che sembra più ovvio percorrere è quella dell'ampliamento del target, in un primo momento per dinamizzare l'attività nei periodi di chiusura del parco, poi eventualmente per sostituire il target attuale con il nuovo, scivolando progressivamente verso un modello di business più redditizio. In altri termini, la conquista di un segmento diverso di clientela, consentirebbe a Colle Cerreto di conseguire i seguenti obiettivi:
- Più notti nell'anno
- Più notti per cliente
- Più fatturato (o almeno utile) per notte
Tra i possibili target i gestori del B&B hanno pensato ad almeno 3 gruppi potenziali:
- Turisti italiani e stranieri che visitano Roma, da attirare verso il territorio circostante.
- Turisti italiani, anche romani, che desiderano allontanarsi dallo stress cittadino e far conoscere la vita di campagna ai propri figli
- Pellegrini che si recano in visita ai luoghi religiosi della capitale e dei dintorni
Nei tre casi l'approccio di comunicazione e di business sarebbe diverso.
Per il turista concentrato su Roma sarebbe necessario potenziare il servizio trasporto da e per l'aeroporto e da e per la stazione di Valmontone ed eventualmente da e verso punti specifici della capitale. Bisognerebbe inoltre elaborare una serie di possibili itinerari nella provincia da suggerire al cliente, consigliando luoghi specifici da vedere, locali tipici in cui fermarsi a pranzo o a cena, eventi tipici della tradizione locale (pali, processioni, sagre, infiorate, etc.) o manifestazioni culturali (concerti, spettacoli teatrali, etc.). Tali strumenti di "accompagnamento alla scoperta del territorio" potrebbero del resto essere sviluppati già nell'attuale configurazione, ma la bassa frequenza dei clienti interessati alla zona giustifica la procrastinazione del progetto. Alle poche famiglie che, restando qualche giorno in più, possono e vogliono dedicare tempo a conoscere la zona, i gestori forniscono dettagliate informazioni orali. Nel caso di turisti che estendono il proprio soggiorno dalla capitale alla campagna o viceversa, si potrebbe forse anche elaborare, oltre a supporti informativi scritti da diffondere sul sito o distribuire su supporto cartaceo in loco, un vero e proprio programma di visite guidate con l'elaborazione di pacchetti-gita giornalieri. Ciò comporterebbe, naturalmente, la ricerca e la collaborazione con una serie di partner, quali ristoratori, ditta trasporti, eventuali guide turistiche se l'accompagnatore non è uno dei gestori.
Il secondo profilo target, quello del turista che desidera vivere la campagna, richiederebbe invece la ricerca di partenariati di altro tipo. In particolare, il business dovrebbe far leva non tanto sulla sua collocazione al centro di un'area culturalmente e storicamente interessante, ma piuttosto sulla sua vocazione campestre. Alla visita delle località vicine si sostituirebbe l'organizzazione di attività ricreative particolarmente tipiche dell'ambiente rurale: visite alle fattorie, raccolta delle olive o dell'uva, preparazione dei cibi della tradizione, passeggiate a piedi, in bicicletta e a cavallo, degustazioni di vini e prodotti locali, etc. In questo secondo contesto potrebbe forse giustificarsi l'investimento in una piscina fissa, o l'evoluzione verso lo statuto di Country House, con licenza di preparare pasti diversi dalla colazione.
Il terzo tipo di target, a differenza dei primi due, implicherebbe due caratteristiche chiave:
- Il passaggio da una distribuzione diretta del prodotto a una distribuzione mediata, con separazione delle figure del consumatore e dell'acquirente, il quale ultimo si identificherebbe con tout operator specializzati o gruppi parrocchiali.
- Una più intensa sinergia con i B&B del network, per far fronte non a famiglie individuali, ma a grandi gruppi di clienti, da ridistribuire all'arrivo su più strutture.
In questo terzo caso la presenza di un intermediario commerciale verrebbe molto probabilmente ad imporre una riduzione del fatturato per persona o per stanza, che potrebbe però essere controbilanciata da un afflusso più regolare di clienti. Il coinvolgimento del network implicherebbe, come nella situazione attuale, una ripartizione delle spese di comunicazione. Condizione imprescindibile della realizzazione di questo progetto sarebbe, naturalmente, l'accordo del network stesso. Tuttavia, se tra le fila dei 7 B&B si respira il bisogno di superare la dipendenza dal parco con l'apertura verso un nuovo target, si è ancora lontani dall'elaborazione concreta di una strategia comune. Ora che il progetto "clienti parco" è avviato, sembra più difficile far ripartire un secondo piano d'azione, sebbene se ne senta globalmente la necessità, e si profila piuttosto un'individualizzazione degli obiettivi.
Nello sviluppo della relazione con gli altri due target (turisti da città e turisti da campagna) il B&B Colle Cerreto potrebbe o meno scegliere di collaborare con i B&B del network. Nel caso di una collaborazione varrebbe quanto appena visto: vantaggio della ripartizione delle spese di comunicazione associato alla difficoltà di lanciare e gestire un progetto comune. Nel caso di un'azione autonoma, Colle Cerreto dovrebbe sostenere da solo i costi dell'appello ai clienti.
In particolare, sarebbe necessario aggiornare l'attuale sito individuale, lavorare costantemente alla sua indicizzazione con adeguate parole chiave (tramite agenzia, poiché i gestori non dispongono in interno delle necessarie competenze) e svolgere autonomamente campagne AdWords. Qualora si decidesse di investire su un target straniero sarebbe necessario tradurre il sito e operare un'indicizzazione adatta alla clientela estera, in inglese e/o, per esempio, in tedesco, se si immagina che, tra i turisti europei, proprio i tedeschi potrebbero essere i più interessati a una vacanza di tipo naturalistico. Per attrarre turisti italiani verso la campagna potrebbe essere interessante anche realizzare piccole campagne di comunicazione su radio cittadine o inserzioni su portali specializzati.
Tutte le considerazioni riguardanti l'action plan sono per il momento allo stadio di bozza. Il B&B Colle Cerreto deve ancora svolgere un'accurata analisi del target, uno studio della concorrenza e una stima affidabile dei costi. I costi di investimento sono al momento la preoccupazione maggiore, poiché la struttura non ha costituito nel tempo una riserva per investimenti futuri. Il ricorso a un finanziamento bancario non è escluso, ma va sottolineato che il B&B non è una struttura commerciale e che la responsabilità del prestito ricadrebbe direttamente sulla persona del titolare.
Dopo il consolidamento sul target clientela parco e l'ottimizzazione della gestione operativa e dell'azione di comunicazione, che hanno condotto, lo ricordiamo, a un aumento di fatturato del 50% tra il primo e il terzo anno di attività, l'obiettivo del 2014 è proprio quello di concentrarsi in maniera consapevole e dettagliata sull'individuazione del nuovo target e sul conseguente adeguamento del marketing mix ed, eventualmente, del modello operativo.
L'unico ambito d'azione sul quale si può intervenire e si interverrà immediatamente è la definizione di una politica di cancellazione, con introduzione di penalità per le rinunce a breve termine e i no-show.
Per il resto, il primo semestre 2014 sarà all'insegna dell'analisi e dell'eventuale ricerca di partner per la preparazione del next step "nuovo target". Nel frattempo, il Bed & Breakfast Colle Cerreto continuerà a lavorare sul target attuale con l'impegno e la professionalità che ha dimostrato di possedere e con il quale ha saputo finora soddisfare, se non superare, le aspettative dei suoi "ospiti".